Схожие признаки проектного управления в крупных корпорациях и государственных структурах

Методология и инструментарий управления проектами применяются в самых разнообразных организациях и отраслях деятельности. В большинстве своем управление проектами используют коммерческие структуры, что обусловлено жесткой конкуренцией, стремлением к применению новых технологий,  нехваткой информации для принятия управленческих решений, нерациональным использование ресурсов. Преимущества, приобретаемые корпорациями при использовании общего подхода к управлению проектами:

• технологические преимущества, позволяющие быстро и эффективно реализовывать приоритетные программы и проекты. Управление проектами обеспечивает бесперебойную работу по реализации инновационных проектов.
• Быстрая реакция на изменения в окружении с соответствующей продолжительностью решения задачи.
• Применение управления проектами является сильным маркетинговым фактором, положительно влияющим на репутацию организации.

Применение методологии управления проектами  в крупных корпорациях позволило упростить работу сотрудников и обеспечить постоянное обучение и профессиональный рост.  Это привлекло квалифицированный персонал, стремящийся к работе в высоко развитой в экономическом и методологическом смысле организации.

Государственные структуры также остро нуждаются в методологии управления проектами.

При осуществлении деятельности государственные органы власти сталкиваются с проблемами координации работы многих организаций-участников проектов, распределением загрузки собственных ресурсов, затягиванием сроков работ из-за нехватки сотрудников, отсутствием информации у руководства для принятия обоснованных управленческих решений, длительные совещания и т.д. Кроме того, деятельность осуществляется в условиях жесткого контроля со стороны органов власти и других структур за использованием бюджетных средств. Эти проблемы могут быть решены с помощью применения методологии проектного управления.

Чтобы проиллюстрировать, что данная методология может быть применена не только в коммерческих структурах, но и в государственных органах, приведем схожие признаки государственного и корпоративного управления проектами.

1. Уровни управления

В корпорации формулируется миссия, а также стратегия выполнения целей.

На рисунке 1 проиллюстрированы уровни управления в организации.

Как показано на рисунке, видение и миссия корпорации формируется на верхнем уровне управления – руководством организации.

На основе миссии формируется и регулярно уточняются стратегия и цели корпорации. Для реализации стратегических целей реализуется планирование и управление текущими операциями (оперативное управление), а также программами и проектами (управление проектами).

Выполнение проектов и оперативных задач обеспечивается ресурсами организации.

Управление государственной структурой реализуется по схожим принципам. Миссия и стратегические цели формулируется руководством структуры на основании Указов и Постановлений Правительства РФ.

Для выполнения поставленных целей реализуются программы, проекты и текущая (оперативная) деятельность государственной структуры. Для выполнения проектов необходимо задействовать ресурсы государственной структуры (персонал и финансовые средства).

2. Организационная структура управления

Система взаимоотношений участников проектов в корпорациях предъявляет определенные требования к организационным структурам.  Чаще всего встречаются линейно-функциональные и проектные организационные структуры.

Линейно-функциональная структура характеризуется разделением труда по вертикальным процессам. Основными преимуществами данного вида структуры являются: повышение технологичности выполнения работ в функциональных областях, уменьшение дублирования усилий и повышение эффективности использования ресурсов в функциональных областях.

Проектная структура возникает в том случае, когда вся деятельность корпорации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. Преимуществами данного вида структуры являются следующие: проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта, реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта. Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования - если один проект завершается, его ресурсы переходят в другие проекты.

В большинстве случаев органам государственной власти присуща линейно-функциональная организационная структура управления.

В органах государственной существует специализация процессов управления по функциональным подсистемам организации (исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

На практике в корпорациях происходит смешение разных организационных структур, так же и в органах государственной власти.

3. Портфели проектов, программы и проекты

Корпорации и государственные структуры управляют не только проектами и оперативной деятельностью, но и программами и портфелями проектов.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или достижению результатов.

Программа проектов – это совокупность проектов, направленных на достижение общих целей (например, программой проектов можно считать «Развитие исторического центра Калиниградской области», в которой каждая отдельная задача по реконструкции здания является проектом).

Портфель проектов – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей организации. Портфелями проектов для, например, Минздравсоцразвития России можно считать следующие направления деятельности:

• здравоохранение, включая организацию медицинской профилактики и медицинской помощи, фармацевтическую деятельность;
• качество, эффективность и безопасность лекарственных средств;
• курортное дело;
• санитарно-эпидемиологическое благополучие;
• уровень жизни и доходов населения;
• оплата труда;
• пенсионное обеспечение;
• социальное страхование;
• условия и охрана труда;
• социальное партнерство и трудовые отношения;
• занятость населения и безработица;
• трудовая миграция;
• альтернативная гражданская служба;
• социальная защита;
• демографическая политика;
• защита прав потребителей.

Таким же образом, работа с портфелями проектов реализуется в корпорациях. Существует руководитель портфеля проектов (по направлениям деятельности), осуществляющий курирование всех программ и проектов своего направления. На рисунке 2 проиллюстрирована структура портфеля проектов организации.

4. Управление приоритетами деятельности

Большое количество проектов и оперативных задач в корпорации или государственной структуре требует выделения наиболее приоритетных работ. Установление приоритета означает, что на приоритетную задачу в первую очередь выделяются ресурсы (которые в любой организации ограничены) и уделяется внимание руководства.

В корпорации обычно организуется структура, называемая Управляющий комитет проектов, основная задача которой – продвигать и помогать реализовать наиболее значимые проекты и программы.

При Президенте Российской Федерации создан Совет по реализации приоритетных национальных проектов, курирующий приоритетные направления.

5. Структура управления проектами

Структура корпорации подразумевает наличие масштабных проектов, организация работы с которыми требует значительных усилий. Это обусловлено большим количеством участников проектов. Обычно проект планируется укрупнено в головном офисе корпорации и далее детализируется подразделениями (зачастую находящимися в других регионах). Кроме того, в проект привлекаются крупные компании-подрядчики и субподрядчики, участвующие в планировании и отчетности. Детализированный план проекта согласуется руководством компании и далее может уточняться с течением времени.

Похожая ситуация существует в госструктурах. Отраслевые министерства планируют работы на верхнем уровне управления, а детализация может происходить на уровне служб и агентств. Далее руководство нуждается в системе контроля и отчетности за исполнением планов как проектной, так и оперативной деятельности.

Проблема сбора отчетности и контроля является одной из самых сложных при использовании методологии управления проектами. Множество участников должны предоставлять необходимую и достаточную информацию на все уровни управления организации. Эта проблема решается с помощью формирования отчетов в информационной системе. Пользователи заносят данные в систему, а далее на основе данных можно сформировать отчеты по любым разрезам информации.

Еще одной актуальной темой является управление ограниченными ресурсами. В организации работает ограниченное количество сотрудников разных квалификаций. Бесконтрольная выдача поручений по оперативной деятельности или проектам ведет к перегрузке сотрудников и затягиванию сроков работ. При планировании проектов и поручений обязательно должен производиться анализ загрузки ресурсов и в целом возможности организации выполнить проект.

6. Бюджетирование

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В связи с ограниченностью бюджета проекта, с неизбежностью возникают конфликты между подразделениями, вовлеченными в реализацию проекта, за финансовые ресурсы. На более высоком уровне иерархии корпорации возникают конфликты между проектами и программами проектов.

В проектах различных типов начальное планирование называется составлением бюджета проекта сверху вниз. Составление бюджета сверху вниз включает определение затрат на проект на верхнем уровне. Обычно подобное определение затрат производится руководством корпорации, ответственным за материальные активы, либо группой планирования затрат, выполняющей схожие функции. Цель составления бюджета сверху вниз – долгосрочное планирование. Как правило, бюджеты, составляемые сверху вниз, не учитывают деталей проектов и поэтому не могут дать точного представления о затратах.

Составление бюджета снизу вверх начинается с планирования бюджетов отдельных компонентов проекта, находящихся на низших уровнях, и последующего объединения этих бюджетов на более высоком уровне. Подобные процессы обычно выполняются руководителями проекта или ответственными за формирование графика проекта, которые, как правило, затрачивают много времени на сбор и обработку детализированной информации, но и получаемые ими результаты имеют более высокую точность.

В целях более эффективного планирования затрат используется комбинация составления бюджета как сверху вниз, так и снизу вверх. По мере выполнения проекта оценки бюджета следует пересматривать, постоянно вносить в них необходимые изменения и оценивать их соответствие запланированным показателям.

Данная модель успешно применяется и в государственных структурах.

7. Отраслевая специфика

Отраслевые министерства, к которым относится например, Минздравсоцразвития России и отраслевые корпорации (например, Лукойл, РАО ЕЭС, КАМАЗ и другие) имеют общие подходы к управлению, обусловленные работой в соответствующей отрасли экономики.

Фактически данные структуры реализуют полную цепочку управления работами по всем уровням производства продукции или услуг своей области и обладают экспертными знаниями в своей отраслевой специфике.

Работа отраслевых министерств, также как и головных компаний крупных корпораций, фактически является выработкой правил  и регламентов работы всех нижних уровней организации. Как в корпорации любой приказ руководства может повлиять на весь цикл производства (например, Лукойл – начиная от проектирования нефтепровода и заканчивая реализацией нефти на рынке), так и распоряжения министерства могут изменить правила работы отрасли в целом.

На основании рассмотренных признаков государственного и корпоративного управления можно сделать вывод о том, что процессы управления в корпорациях и в органах государственной власти во многом схожи. Следовательно, целесообразно в органах государственной власти применять методологию управления проектами,  используемую корпорациями.