Основные направления регламентирования управления целевыми программами

Вопросы управления целевыми программой НИОКР в сфере здравоохранения в настоящее время плохо регламентированы, отсутствуют четкие формализованные процедуры принятия решений. Неизвестны примеры того, чтобы реализация программы НИОКР сопровождалась разработкой госзаказчиком комплексного внутреннего документа, определяющего процедуры управления программой. В лучшем случае разрабатываются положения о межведомственной комиссии по программе, о научно-координационном совете, о дирекции программы (в случае их наличия). Низкий уровень регламентированности процедур управления, с одной стороны, усиливает несогласованность действий подразделений госзаказчика по реализации программы, снижает прозрачность и предсказуемость ее реализации для потенциальных исполнителей и инвесторов, а с другой стороны, повышает нагрузку на руководителя программы, которому приходится контролировать не выполнение правил управления и достигнутые результаты, а конкретные управленческие решения.

В процессе управления программами НИОКР отсутствует управленческая вертикаль, разбиваемая на уровни управления. Полномочия и ответственность участников процесса реализации программы на каждом уровне управления не регламентированы.

Одной из проблем в ходе реализации целевых программ НИОКР является линейно-функциональная организационная структура управления, которая в большинстве своем присуща Министерствам и ведомствам.

В такой структуре существует специализация процессов управления по функциональным подсистемам организации (исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом или результат проекта) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры (Линейная структура управления приведена на рисунке 1):

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими задачами и проектами;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.

Можно сделать вывод, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной методологией управления программами, в которой все подразделения организации должны работать совместно для достижения единого результата программы.

Состав участников организационной структуры управления программой должен зависеть от конкретного этапа программы, перечень которых определен жизненным циклом программы.

Уточнение и  обновление организационной структуры должно происходить на каждом ключевом рубеже программы в соответствии с жизненным циклом программы.

Для управления программой могут быть выделены роли, соответствующие определенным уровням управления:

• Директор программы (ДП).
• Коммерческий директор программы (КД).
• Технический директор программы (ТД).
• Руководитель направления (РН).
• Руководитель сектора (РС) направления управления программы (НУП).
• Специалист рабочей группы (СРГ).

В связи с существенным количеством руководителей направлений в предлагаемой организационной структуре рекомендуется формировать коллегиальный орган «Координационный совет», в состав которого могут войти руководители групп направлений, разбиваемых по коммерческому и техническому признакам – Коммерческий директор программы и Технический директор программы.

Формирование Координационного совета (КС):

• должно снизить нагрузку на каналы коммуникаций Директора программы;
• обеспечить делегирование полномочий по принятию решений с Директора программы на руководителей групп направлений;
• обеспечить фокусирование руководства программы на решении ключевых решений по программе;
• снизить риск отложенного и пропущенного принятия решения по программе.

Ролевая структура управления программой приведена на рисунке 2.

В компетенцию Координационного совета входят:

• определение и корректировка целей и задач программы;
• согласование отчетов о работе направлений программы и всех базовых документов программы, утверждение результатов работ;
• решение конфликтных ситуаций, возникающих при реализации программы (по представлению Протокола разногласий);
• принятие коллегиального решения о старте следующего этапа программы;
• утверждение состава Конкурсной комиссии и Тендерной документации;
• утверждение перечня потенциальных поставщиков;
• обеспечение программы дополнительными ресурсами, в случае необходимости.

Основные функции Директора программы

• руководит заседаниями КС;
• утверждает базовые документы программы;
• утверждает решения, согласованные КС, а также принимает окончательное решение по вопросам, при обсуждении которых не было достигнуто согласие, осуществляет контроль выполнения решений;
• контролирует деятельность участников программы в периоды между заседаниями КС.

Основные функции Руководителя направления

Руководитель направления относится к категории руководителей Дирекции программы, на которого непосредственно возложены обязанности по организации и проведению работ в рамках своего направления. Руководитель направления должен:

• обеспечивать   своевременное   и   качественное   решение   задач   и   функций, установленных для направления и указанных в его должностной инструкции в соответствии с Положением о Дирекции программы  и Положением о направлении;
• подготавливать   проекты   решений   вышестоящего   руководства по вопросам функциональной деятельности направления программы;
• осуществлять оперативное и методическое руководство персоналом направления  и входящих в его состав функциональных групп, обеспечивая рациональное использование его трудового потенциала;
• инициировать и организовать решение руководством Дирекции вопросов по ресурсному обеспечению выполняемых направлением задач;
• выполнять требования законодательства Российской Федерации и организационно-распорядительных документов соответствующего органа государственной власти и Дирекции, а также доводить указанные требования до сведения персонала направления, требовать и контролировать их выполнение;
• обеспечивать представление вышестоящему руководству информации, содержащей данные по выполненным работам, отчеты о результатах деятельности по установленным для направления функциям;
• проводить кадровую политику, обеспечивающую устойчивое функционирование направления и решение возложенных на него задач, обеспечивая при этом сотрудникам направления необходимые условия труда, безопасные для их жизни и здоровья, а также мотивацию сотрудников в достижении запланированных результатов их деятельности.

Основные функции Руководителя сектора

Руководитель сектора является ответственным исполнителем работ по сектору направления. Обязанности Руководителя сектора:

• формирует и организует работу Рабочей группы по сектору направления;
• разрабатывает документ, регламентирующий работу Рабочей группы по сектору направлению (обязанности, ответственность, права и т.п.);
• представляет результаты работ Рабочей группы по сектору направления Руководителю направления и Администратору направления не позднее даты, указанной в протоколах заседания КС или направления программы;
• своевременно извещает Руководителя направления и Администратора направления о невозможности выполнения в срок работ по программе с указанием причин;
• анализирует выполнение работ своего сектора, определяет отклонения от нормального хода выполнения (изменения сроков) работ;
• ведет оперативный учет изменений сроков работ, связей между работами, структуры работ по программе с отражением этих изменений в рабочих планах;
• идентифицирует и анализирует риски и затраты;
• разрешает конфликты, возникающие в рамках работ по программе между структурными подразделениями своего направления;
• определяет прямые расходы (командировочные, страхование и др.) по сектору. Передает информацию о потребности в денежных средствах, трудоемкости работ графиков;
• еженедельно формирует отчетность перед Руководителем направления;
• анализирует Запросы на изменение по своим работам и формирует Пояснительные записки.

Назначение и состав организационно-регламентной базы для управления программой

Организационно-регламентная база для управления программой представляет собой совокупность регламентирующих документов, определяющих основные принципы и шаги процессов управления программой.

Документы, которые могут входить в организационно-регламентную базу имеют следующее предназначение:

Положения - документы, фиксирующие статус элемента системы управления программой. Положения являются обязательными для исполнения теми функциональными подразделениями и должностными лицами, входящими в состав подразделений, для которых они разрабатываются.

•  «Положение по управлению программой» определяет состав и назначение направления управления программой в целом, субъекты и объекты управления, организационную структуру и состав организационно-регламентной базы.
• Положение о подразделении (Дирекция программы) определяет общие положения, организационно-функциональный состав Дирекции программы, обязанности, права и ответственность Директора Дирекции программы.
• Положения о направлениях, положения о секторах  (например, Направление управления программой) определяет структуру, цели, функции и результаты работы Направлений, Секторов.

Регламенты - документы, описывающие шаги выполнения тех или иных процессов управления.

• Регламент взаимодействия подразделений Дирекции программы. 
• Регламент управления документацией по программе.

Должностные инструкции

• Должностная инструкция Директора программы.
• Должностная инструкция Коммерческого директора программы.
• Должностная инструкция Технического директора программы.
• Должностная инструкция Руководителя направления (заместителя директора).
• Должностная инструкция Руководителя сектора направления.

Шаблоны документов определяют требования к форме основных регламентирующих документов по управлению программой, рекомендации по их заполнению и являются рекомендательными для использования всеми функциональными подразделениями и должностными лицами Дирекции программы.

• План управления рисками. Содержит формы для заполнения перечня идентифицированных и возможных рисков, причин их возникновения и степени влияния на ход выполнения программы, комплекс мероприятий по управлению рисками.
• Отчет о завершении этапа программы (о прохождении контрольного события).
• Шаблон Бизнес-плана.
• Шаблон Бюджета.
• Запрос на изменение параметров программы.

Методики содержат алгоритмы выполнения тех или иных функций и являются рекомендательными для использования всеми функциональными подразделениями и должностными лицами Дирекции программы.

• Методика контроля прогресса выполнения работ.
• Методика оценки стоимости.
• Методика ввода новых участников в программу.
• Методика мотивации участников программы.
• Методика качественной и количественной оценки рисков (Методика по сбору и генерации рисков).

В настоящий момент существует ряд обстоятельств, обусловливающих важность регламентации вопросов управления целевыми программами. Регламентация позволит:  

• Организовать координацию действий подведомственных служб, агентств и государственных внебюджетных фондов.
• Повысить уровень информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений (для всех уровней управления).
• Повысить эффективность систем учета и контроля деятельности путем организации регламентированного документооборота и взаимодействия участников программ.
• Повысить эффективность контроля за реализацией программ.